36氪独家|美团到店事业群总裁张川:这不是短期战,也不是长期战,而是残酷煎熬的堑壕战

作者|董洁

编辑|乔芊 杨轩

到店业务腹背受敌之际,美团到店事业群总裁张川在新年伊始,向到店员工发出了一封饱含真诚的“新年寄语”。这也是美团高管少有的除组织和人事调整外,向内部员工发出的内部信,时间点颇为敏感。

作为美团内部最具产品思维的高管之一,张川此次一如既往的逻辑清晰、直击要害。在这封4200多字的内部信中,张川详细阐释了“在淘汰赛时代,(美团)到店的护城河到底是什么?”,以及“解决问题的方法有且只有一个——到一线去,到战场去”。为此,他还对到店员工提出了几个要求:改变文风,改变作风,组织闭环,结果第一。

关于“战役”、“战争”、“之战”之类的描述这份寄语中出现了不下10次,这是美团很多年来没怎么用过的词汇。“到店乃至整个美团,都处在复杂的竞争局面中,高层需要提振军心,应对更残酷的挑战”,一位美团到店员工如此评价。

很多人将这场美团到店受到的围攻,比作“斯大林格勒战役”。这是二战中“以弱胜强”的经典战役。战争开始前,很少人认为苏联军队会赢,但后来德军大败而归,成为了整个二战最重要的转折。

张川表示,“这不是关键,关键是到店的团队认为能不能赢”。一位到店员表示,“用战争作类比,说明内部对对手的关注到了相当高的程度,思维导向是‘你死我活’”。

对这封“冗长”的内部信,36氪大概总结了如下要点,下面我们会逐一拆解:

(1)抖音等对手给商家带来巨大的营销爆发力,美团在相同的定价加补贴的条件下,销量仍然存在差距。这是商业模式的差别,短期很难补足。抢券节、直播能拉近些距离,但难以拉平。

(2)互联网正进入了存量用户竞争的阶段,这个阶段有几个鲜明的特点:每个平台都要做一遍生活服务;对手在变强,过去美团打败的对手都有弱项,现在都是全能选手;不会是无限制的投入资源,最后结果是确认每个强手的边界。

(3)“货架+低价”是未来到店业务的核心定位,也是所有工作的指导。

(4)补贴带来的是用户增长,不是消耗之战。产品和运营必须到一线去,亲身感受商家和用户的需求,作战方式和建军思想都要变 。

美团到店的护城河还在吗?

“有人问我,‘川哥,你认为2023年是成功还是失败?我们打赢了吗?’,我感觉很难用成功和失败来总结2023年,也不必用打赢和打输去阶段性地总结一个长期战役。”

内部信伊始,张川回顾了美团到店的2023,“跌宕起伏”是他对这一年的评价。他坦诚承认,过去一年的美团到店有手忙脚乱的时刻,有被对手打倒摩擦的时刻,也有攻坚成功,拿下关键堡垒的胜利时刻。

面对抖音本地生活的咄咄逼人,2022年一整年美团几乎没有应对。一位抖音人士曾表示,“我们每迈出新的一步,都认为美团是不是要马上反击和跟进,但结果什么都没等到。”

但美团内部其实早就预料到抖音会干本地生活,但介于抖音直播早期带来的转化效率一般,而本地生活又是一件看起来壁垒不低的“苦差事”,警惕性一直不够。

直到大KA们纷纷转向抖音平台,一次次通过直播创下吃惊的销售额,美团内部才开始警觉。这其中最具象的体现是,抖音开始抢走商家的广告费。通常情况下,美团的佣金和广告收入的增速差距在5%上下,但2022年Q4,美团的广告被佣金增速(13.6%)甩出了18个点。

美团高层意识到了问题的严重性,从2023年初开始了反扑。此后特价团购、直播等项目纷纷落地。去年Q3,美团的销售和营销开支增速达到了56.4%,远超营收增速。

美团的高层们也纷纷开始去到一线调研。张川在2023年10月至12月期间,先后去了几个被定义为县城的前线,去了解发生了什么,以及美团能够做什么。

彼时美团面临的情况是:拿到了供给,价格比对手更便宜,但是销量却差距很大。“客情一次次被消耗掉,产品在变化,但用户的增长很慢”,美团到店一线作战的管理者很焦虑。

戏剧性事件是大众点评将“太二酸菜鱼”屏蔽,引发九毛九董事长朋友圈的公开讨伐。很多人将事情归咎于,太二酸菜鱼在抖音直播,扰乱其在大众点评的价格体系,被官方“处刑”。

但内部人士告诉36氪,真实的情况是,在事件发生的前后几个月,去太二酸菜鱼消费的用户被纷纷要求退掉美团平台的团购券,而选择去抖音团购核销,这惹怒了美团。

事件背后的指向,仍然是话语权的争夺——在商家面前,谁是更有分量的平台选择,这也是美团内部极为在意的。

对于到店的四面楚歌,张川也坦诚表示,过去到店的壁垒是地推,但多年的市场培育,线下供给体系已相对稳定,地推不再是强大的壁垒。“所以,每有对手进入生活服务,都是从到店开始”。

但张川认为,美团到店的护城河仍然存在。

首先是“低价+快速”和“全面+优质”的用户心智。张川认为,过去美团到店的体系是货架体系,特点是“多和好”,但对寻找低价的用户捕捉不够,通过特价团购和直播等新业务,美团找到了新用户,“这是到店二次起飞的机会点”。“货架+低价”也被张川视作未来到店业务的核心定位,也是所有工作的指导。

第二道护城河,是“因时而变的商家供给和覆盖”。过去,美团商家的套餐和价格可以一年不变,但随着天天低价的存在,套餐的组合方案要因时而变,因人而变。

有美团BD就透露,现在内部减少了每月最后一天得分决定门店整月等级的偶然性,相应的权益等级则改为每日更新,从而激发门店的积极性。

为了鼓励商家更多商家有竞争力的套餐,美团也将此前的年框形式(只要商家全年完成一定额度的 GTV 即可)改成了季度框架,也即每个季度根据商家上一个季度的完成情况重新商议抽佣率,但要求商家在双平台上架的团购券价格一致。

第三道护城河则是绝对的成本低。张川认为,生活服务商家的特点是规模小、净利润低,“美团的总分佣更低,参与分成者少和工具完善、业务理解简单直接”。

美团CEO王兴十年前就说过,团购是低成本的生意,比拼的是结构性成本优势。有直播MCN也曾向36氪透露,如果算上服务商抽佣+达人探店费用+商家投流成本等,抖音的综合成本是要高于美团的。“只要美团死死守住成本优势、将take rate压低到抖音盈亏线水平,一定能遏制竞争对手的扩张态势”。

如何守住?管理层到一线去,结果第一

但这样的护城河足够深吗?或许并不够。

张川的判断是,相比“千团大战”,如今美团的对手在变强,几乎没有弱点,这要求团队必须再次躬身入局,开始新的战争。

如何做?管理层、后线要走到一线去,了解商家的变化,建立起天天低价的供给体系,重新设计销售系统,运营系统和报表系统,直到建起一个新供给作战的铁军。

为此,他对团队提出了三点要求:

改变文风,将汇报文章简化,汇报时间简短,降低在写文章和看文章上的时间消耗;

改变作风,一切为结果负责。不做“半拉子”工程,特别是不要做汇报工程,要做能拿结果的工作;

组织闭环。无论实体组织还是虚拟组织,要求为结果负责,形成组织和结果相对闭环考核。

这些都是应对新变化的需求。在信中,张川着重提到了用户和供给的变化。

在谈到用户变化时他说,“新用户是以‘特价团购’为主的产品模式,它的特点是SKU少,但是解决主要场景问题,价格极其优惠,用户寻找入口固定且明显。新用户也是寻找绝对低价的用户是真正的到店从每天1000万单往5000万单发展的主力用户。”

据悉,特价团购也是过去半年,美团到店增长最迅猛的业务之一。它对标的就是抖音低价团购套餐,覆盖抖音单城市Top50的品牌,目标就是同品牌做到比抖音更低的价格。36氪此前了解到,该业务在去年Q3的日单量已经突破300万单,是美团新用户的主力来源。

新用户的到来,也要求美团改变以往的供给模式。张川给出的建议是,不断找到极致单品,BD要主动沟通定价,积极促进商家的相互竞争沟通要频繁,并且和用户价值时刻保持联系。

有美团BD就透露,现在内部的要求就是“一线销售大干快干,有直播销售的能力,可以选店选商选品”,与商家的的沟通频率几乎是每天一次,“天天盯价格,每周都要反馈”。

更重要的,张川希望到店团队要改变以往“以新签商家数量为核心”的考核方式,而是要沟通商家更积极的定价。

为此,过去一年多的美团到店经历了漫长的组织变动。

2022 年 10 月,美团在部分三四线城市,将原本的代理商模式转变为直营模式,以此更好地覆盖当地商户。

去年3月,美团餐饮成立了“中客运营部”——这个更像中台的部门,将原有的CKA和头部的SMB(中小客户)全部纳入直营BD管理,并将“和竞品比值”纳入销售考核,占50%左右的权重。

到了11月,美团又将到店事业群下的中小城市渠道发展部(以代理商模式为主)做了拆分,原有的渠道直接并入到餐、到综等直客部门,目的就是做低线城市直营,从而更好的管控商家。

这些变化是痛苦的、不安全的。有美团餐饮的离职员工在内网发文抱怨,“调整团队频繁,工具不完善,管理粗糙,补贴浪费和业绩虚假”,一度成为热文。对此张川也表示,这是应对新变化必然要经历的过程,但不会成为常态。

战争何时会结束?张川的结论是,这不是短期的战争,而是一场残酷并且煎熬的堑壕战。

为此,他以抗美援朝战争时期,邓华将军的《对美军作战的初步经验》举例。对美军作战的前期,解放军一直想和解放战争期间一样,大穿插大包围歼灭整师整团,但《对美军作战的初步经验》发表后,放弃了整建制歼灭美军的想法,但结果却是歼灭了更多的美军。

张川想表达的意思是,美团要放弃“一口吃下竞争对手”的想法,这是场漫长的消耗战,每个对手都很全能,但他也判断,这不是场没有止境的鏖战,“每个对手都很理性,不会无限制的投入资源,最后结果是确认每个强手的边界,从而为赢下战争做好准备。